La Transmission intergénérationnelle des savoirs et du savoir être.
LA TRANSMISSION INTERGENERATIONNELLE DES SAVOIRS ET DU SAVOIR ÊTRE
La transmission intergénérationnelle des savoirs et du savoir être fait son retour dans les pratiques des entreprises.
Il s’agit d’une série de dispositifs organisationnels et managériaux ayant pour vocation d’entretenir les savoirs et savoir être d’une génération à une autre.
Car, si la pratique de la transmission intergénérationnelle n’est pas toute nouvelle, le défi n’a jamais été aussi important.
En effet, l’importance des savoirs et du savoir être a pris une toute nouvelle dimension dans notre économie complexe, mondialisée, et qui exige de la réactivité en permanence.
L’entreprise doit suivre ce mouvement et en être l’acteur.
Faute de ne pouvoir tout prévoir à l’avance, l’entreprise délègue de plus en plus la prise de décision. On attend des cadres expérimentés de l’autonomie et de l’engagement ; leurs compétences, individuelles et collectives, deviennent celles de l’entreprise.
La création et le partage des savoirs et du savoir être contribuent ainsi à la créativité, à la réactivité et donc à la performance de l’entreprise : ces savoirs et savoir être sont pour l’entreprise des sources d’avantages compétitifs.
Leur préservation de génération en génération est donc une question de survie de l’entreprise.
Cependant ces savoirs et savoir être sont régulièrement remis en cause dans un monde qui évolue rapidement et l’entreprise avec.
Premier constat : pour assurer sa survie dans un contexte dynamique, l’entreprise doit perpétuer ses ressources dans le temps, mais aussi les mettre à niveau. Cette capacité d’adaptation fait partie intégrale de la compétitivité de l’entreprise.
Deuxième constat : la modification de ces ressources ne se fait pas instantanément. Le développement des savoirs et savoir être individuels nécessite du temps.
L’entreprise se retrouve alors pendant une période avec des savoirs et savoir être en décalage, voire en contradiction.
Cette incohérence a un coût économique, social, stratégique et culturel.
Pour garantir sa réussite dans son évolution, l’entreprise doit donc réconcilier ces différents ensembles de ressources qui se manifestent sous forme de rupture intergénérationnelle.
La transmission intergénérationnelle revient donc dans l’entreprise avec un enjeu stratégique renforcé.
D’une part, il s’agit de garantir la continuité des savoirs et savoir être à travers la succession des générations ; d’autre part, il s’agit de réactualiser une partie de ces savoirs et savoir être, tout en permettant la réadaptation de l’ancienne génération.
Chez WeNold, nous proposons une redéfinition de la transmission intergénérationnelle des savoirs et savoir être dans un cadre de dynamique stratégique.
LA TRANSMISSION INTERGENERATIONNELLE - UN ENJEU STRATEGIQUE
La transmission intergénérationnelle des savoirs et du savoir être s’est vu reconnaître un rôle stratégique dans la continuité de l’entreprise.
Il s’agit d’un ensemble de dispositifs organisationnels et managériaux qui ont pour vocation de préserver les savoirs et du savoir être de l’entreprise.
Pourtant, dans la manière dont elle est actuellement abordée, la transmission intergénérationnelle est encore trop partielle et imprécise pour qu’elle contribue pleinement à la stratégie de l’entreprise.
La portée stratégique de la transmission intergénérationnelle des savoirs et du savoir être est une préoccupation managériale.
Pratique, pourrions-nous dire, pourtant naturelle à toute société, elle avait été délaissée en entreprise face à divers impératifs quotidiens.
Elle revient aujourd’hui dans l’agenda managérial pour faire face à de nouveaux défis. Le déclencheur de l’alarme en a été le départ à la retraite de la génération baby-boom à partir de 2005.
Cette génération qui a largement contribué au développement des activités de l’entreprise, emporterait avec elle ses savoirs et savoir être sans les avoir transmis aux générations suivantes.
C’est un phénomène général qui touche différents secteurs d'activité et métiers, qu’ils soient manuels ou intellectuels, et à tous les niveaux de qualification.
Le problème est particulièrement menaçant dans les secteurs et entreprises où la génération qui prend la relève est peu nombreuse ou insuffisamment formée, et surtout lorsque les savoirs et savoir être en question sont difficilement identifiables et explicitables.
Cette pénurie peut aller ainsi jusqu'à remettre en cause la survie de l’entreprise.
La transmission intergénérationnelle en tant que pratique managériale organisée et rationalisée apparaît alors comme une nécessité pressante pour éviter cette rupture.
Or, la portée stratégique de la transmission intergénérationnelle dépasse largement le problème des départs à la retraite.
En effet, la question n’est pas tant la conjoncture démographique actuelle que le fait d’entreprises ne sachant pas entretenir leurs savoirs et savoir être :
-le savoir théorique (connaissances),
-le savoir-faire (pratiques, expérience),
-le savoir-être (attitude, comportement).
Le premier élément - le « savoir théorique » désigne la connaissance explicite qui peut être codifiée par une transmission écrite ou orale.
Il peut s’acquérir par une formation formelle et par l’accumulation de l’information, mais toujours accompagné d’une interprétation organisée et d’une construction de sens.
Sa transmission d’une personne à une autre ou d’un contexte à un autre suppose donc un corpus de langage et de références communs pour que sa signification ne soit pas trop déformée.
Le deuxième élément, le « savoir-faire », désigne l’habilité à manier des outils, à réaliser une tâche ou un processus bien déterminé. C’est souvent ce savoir-faire qu’il est question de transmettre et qui en même temps pose un problème.
En effet, sa dimension comportementale lui confère une dimension tacite, inarticulée, quelquefois implicite et difficilement explicitable. Le savoir-faire s’acquiert dans l’action et la pratique par essais et erreurs, par observation et imitation.
Enfin le troisième éléments, le « savoir-être » est l’intériorisation des normes informelles qui permettent à la personne de se comporter conformément à l’éthique et l’usage du milieu professionnel. En grande partie tacite, c’est une attitude qui se développe dans et par l’interaction sociale.
Ces trois formes de savoirs sont considérés comme objets de la transmission intergénérationnelle qui a bien un rôle à jouer dans la dynamique stratégique de l’entreprise.
UN BESOIN DE REDEFINIR LA TRANSMISSION INTERGENERATIONNELLE DANS UN CADRE DE DYNAMIQUE STRATEGIQUE
Les enjeux de la transmission intergénérationnelle sont aujourd'hui bien reconnus, mais la démarche de transmission ne suit pas systématiquement.
Lorsqu'elle a lieu, la transmission est souvent organisée au cas par cas et dans l'urgence, au dernier moment avant le départ à la retraite des cadres expérimentés.
La transmission intergénérationnelle n’est donc pas encore intégrée dans la pratique quotidienne des entreprises.
Aujourd’hui, plusieurs entreprises se sont lancées dans une démarche de transmission intergénérationnelle. Mais leurs dispositifs se résument essentiellement à du tutorat, dans lequel un salarié de mi-carrière ou en fin de carrière, souvent qualifié de senior ou d'expert, guide l'apprentissage d'un salarié plus jeune que lui, sans qu’il n’y ait de véritable consensus sur ces catégories d’âge.
La transmission intergénérationnelle est traitée sous quatre angles d’approche, essentiellement d’un point de vue de la gestion des âges :
-Le premier angle consiste à aborder la transmission intergénérationnelle comme un moyen d’accélérer l’apprentissage des jeunes en profitant de l’expérience des cadres expérimentés.
Le cadre expérimenté peut en effet faciliter l’apprentissage du jeune par son exemplarité et son expérience réputée.
-Le deuxième angle d’approche évoque la transmission intergénérationnelle comme un outil de fidélisation des collaborateurs, particulièrement d’actualité dans un contexte de « guerre de talents » et dans les secteurs en difficulté de recrutement.
La transmission intergénérationnelle est présentée comme favorisant l’intégration et la fidélisation des jeunes dans un collectif de travail, notamment par le biais d’un développement culturel.
Dans le cadre plus récent de l’allongement de l’activité professionnelle, la transmission intergénérationnelle est aussi un moyen de fidélisation des collaborateurs en transition de fin de carrière professionnelle. C’est une manière de confier à ces cadres expérimentés, qui risqueraient de se désengager de l’activité professionnelle, une nouvelle mission considérée comme valorisante et chargée de sens, afin de les remobiliser.
-Le troisième angle d’approche, plutôt ergonomique et relatif aux métiers à forte intensité physique, il traite de la transmission intergénérationnelle du point de vue de la santé et de la sécurité au travail.
En effet, les contributeurs clés développent au cours de leur expérience, des trucs et astuces pour économiser leur énergie et réaliser leur travail à moindre effort.
La transmission intergénérationnelle favorise, de ce point de vue, la prévention des accidents de travail et de l’usure professionnelle.
D’un autre côté, pour les contributeurs clés aux conditions physiques affaiblies, l’évolution vers un poste de tuteur ou d’encadrement est aussi une façon de continuer à travailler tout en évitant la dégradation de leur santé.
-Le quatrième angle, plus récent, aborde directement la transmission intergénérationnelle dans le cadre d’une gestion des âges repensée. Il s’agit souvent de recueils de bonnes pratiques.
Les grandes étapes de la conduite d’un projet de transmission intergénérationnelle sont présentées avec les outils qui peuvent être mobilisés ainsi que les pièges à éviter.
Mais la manière dont est abordée la transmission intergénérationnelle semble encore incomplète et imprécise au regard de l’enjeu stratégique qu’elle représente.
En particulier, deux principales limites peuvent être mises en avant :
-la première concerne l'imprécision des savoirs et du savoir être qui font l’objet de la transmission intergénérationnelle.
-la seconde est relative au sens/direction de la transmission qui va souvent des seniors vers les jeunes et qui concerne avant tout les techniques professionnelles, la culture d'entreprise, les rouages du fonctionnement de l'entreprise ainsi que les savoirs spécifiques au métier.
Il faut également insister sur la transmission de compétences collectives : règles de travail en collectif pour faire face à des exigences contradictoires, des aléas, des dysfonctionnements que des contenus techniques.
Il convient donc de mener une réflexion sur ce qui doit être pris en compte dans une transmission entre générations dans une optique de survie de l’entreprise, au-delà des savoirs et savoir être.
Il faut également souligner que la transmission intergénérationnelle à sens unique, du cadre expérimenté vers le jeune repose sur un raccourci problématique entre l’âge, l'ancienneté et l'expérience, l’un des principaux piliers constitutifs des savoirs et du savoir être.
Cette transmission intergénérationnelle peut poser un problème dans la mesure où elle néglige le besoin de réadaptation des savoirs et du savoir être des cadres expérimentés.
Une transmission « inversée » des savoirs et des compétences des jeunes vers les cadres expérimentés aurait donc ici tout son intérêt.
Nous proposons donc de redéfinir l’objet de transmission (les savoirs et le savoir être) ainsi que les acteurs de la transmission (les générations).
De sorte que la transmission intergénérationnelle puisse pleinement jouer son rôle dans la dynamique de l’évolution de l’entreprise.
LA TRANSMISSION INTERGENERATIONNELLE – UNE DYNAMIQUE A DOUBLE SENS
Notre ambition est de repositionner la transmission intergénérationnelle comme un enjeu stratégique de l’entreprise par la préservation de ses savoirs et savoir être.
En fait, il serait plus approprié de parler plutôt de partage ou de co-construction de savoirs et de savoir être entre les différentes générations.
La survie de l’entreprise nécessite l’entretien des savoirs et savoir être, leur adaptation et leur renouvellement dans le temps.
Au niveau de la stratégie de l’entreprise, la transmission implique d’être à double sens.
Elle doit combiner la continuité et le changement des savoirs et savoir être et de considérer la transmission intergénérationnelle comme une capacité dynamique, définie comme l’aptitude de l’entreprise à reconfigurer ses actifs stratégiques (savoirs, capacités organisationnelles, …) pour s’adapter aux changements.
REDEFINIR LE CONCEPT DE GENERATION EN FONCTION DES SAVOIRS ET DU SAVOIR ÊTRE
Une génération désigne un ensemble de personnes nées dans un même intervalle de temps.
Deux manières de catégoriser les générations :
-la génération sociétale ;
-la génération en cycle de vie professionnelle.
Le terme de génération est très souvent évoqué en entreprise pour faire référence aux comportements déroutants de la nouvelle génération : les jeunes n’obéiraient pas aux mêmes logiques et hiérarchie de valeurs que leurs aînés ce qui perturbe le management d’encadrement et les relations avec leurs collègues plus âgés.
Ce qui importe ici n’est donc pas tant la situation relative des générations sur une échelle d’âge (jeune ou âgés) que leur positionnement sur de grandes thématiques et valeurs comme : le travail, le rapport à la hiérarchie, le mode de communication, le besoin d’autonomie, etc.
Le découpage consiste à établir une première catégorisation entre les différentes générations :
-la génération traditionnelle (1925-1945)
-la génération baby-boom (1945-1950)
-la génération X (1960-1980)
-la génération Y (1980-1995)
-avec l’émergence aujourd’hui d’une génération Z (née après 1995).
Si des tensions intergénérationnelles existent, ce sont rarement des différences culturelles intrinsèques à l'intergénérationnel qui sont en cause mais plutôt des sentiments d'injustice, de non-reconnaissance, d'insécurité et de concurrence intergénérationnelle, engendrés par des dispositifs managériaux et organisationnels, qui créent de l'antagonisme entre les générations.
Une seconde catégorisation générationnelle consiste à découper la durée de vie des individus en grandes étapes, en fonction des rôles et statuts qui leur sont attribués par la société :
-la jeunesse (étude et formation)
-l’âge adulte (travail, mariage et être parent)
-la vieillesse (retraite de la vie active et être grand-parent).
Cette même logique se retrouve au sein de l’entreprise :
-les jeunes (intégration et professionnalisation)
-les intermédiaires (gestion de carrière)
-les seniors (gestion de fin de carrière).
Ainsi, la gestion des âges et des temps sociaux est à réinventer au sein de l’entreprise où une personne expérimentée par son âge peut se trouver en situation d'apprentissage par suite d’une reconversion professionnelle.
En conclusion, l’âge n’est plus un facteur d’identité et les notions d’étapes de vie et de carrières semblent être dépassées.
Si à l'issue d'un processus de maturation, la génération âgée représente un réservoir de savoirs et de savoir être, alors il convient que la transmission se fasse vers les générations plus jeunes.
En revanche, si l'ancienne génération représente des savoirs et savoir être qui ont moins de valeur pour l'entreprise, alors la transmission devra se faire dans le sens inverse.
